CQFD

Reprendre l’outil ! Repenser la machine ?

Ex-Fralib : vers une libre fraternité ?


paru dans CQFD n°135 (septembre 2015), rubrique , par Bruno Le Dantec, illustré par
mis en ligne le 18/09/2015 - commentaires

« Toute cette expérience, c’est une émancipation. »

Jetés à la rue par Unilever, les Fralib ont repris l’outil de travail. En mai 2014, après quatre ans d’occupation et de démêlés judiciaires, ils ont fondé la Scop-Ti et une nouvelle gamme de thés et tisanes, baptisée « 1336 » en mémoire de leurs 1336 jours de combat opiniâtre. Cap sur l’avenir !

Comment passe-t-on d’ouvrier-Kleenex à coopérateur ? Par dignité, affirme Rim, comptable en devenir. Grâce à une conscience sociale, soutient Olivier, ex-délégué syndical élu directeur général : « Un homme, une voix. On est 57 coopérateurs ex-Fralib [sur 182 employés à l’annonce de la fermeture en 2010], plus l’association Force et Bon Thé, qui réunit les coopérateurs extérieurs, mais qui n’a qu’une voix, pour que les travailleurs de la Scop ne perdent jamais le contrôle. L’AG a élu un conseil d’administration pour quatre ans, révocable à tout moment. »

Par Mickomix. {JPEG} Rim raconte son histoire, celle des Fralib, celle de la condition d’ouvrière des temps modernes : « J’ai eu un CDD à Fralib en mars 2008, après six ans d’intérim. Il faut bien vivre, alors tu commences au bas de l’échelle, manutentionnaire, opératrice, puis au laboratoire. Lors de l’entretien, on te parle de possibilité d’évoluer. Sous contrat chez Unilever, c’est rassurant, tu peux t’acheter la maison, et c’est ce que j’ai fait. Tu prends un crédit sur vingt-cinq ans et, un an plus tard, on te met à la rue ! Alors là, tu as un peu la colère ! » La gorge de la jeune femme s’est nouée. « Avec ma formation d’assistante de direction, j’étais formatée. Je connaissais la stratégie des boîtes, mais la subir dans ta chair, c’est autre chose. Je savais qu’une fermeture se décide cinq ou six ans avant, alors j’ai vraiment eu du mal à digérer. J’ai fait une grosse dépression, je me cachais pour pleurer. Et puis j’ai pensé : si tu t’enfermes chez toi, ils auront gagné deux fois ! C’était ma première boîte, je n’étais pas syndiquée. Mon mari m’a soutenue. Je crois qu’avec des enfants, j’aurais eu encore plus la haine. Il y a des mères qui ont tenu pendant quatre ans. C’est aussi un moteur, les enfants. » La voix se fait rauque : « Les grosses boîtes, elles te mettent la faute sur toi. On te dit que tu coûtes trop cher. Mais tu sens bien que ce n’est pas vrai. J’ai parlé aux collègues, à ceux qu’on avait reclassés ici après la fermeture de l’usine du Havre. Ils m’ont expliqué que sur les 2,50 euros que coûte une boîte de thé, la masse salariale nécessaire à sa production représentait 14 centimes ! » Pourtant, la direction voulait concentrer la production d’Europe de l’Ouest sur trois sites au lieu de quatre, pour augmenter les marges des actionnaires.

«  Cette lutte a marqué ma vie, constate Rim. Ma vision des choses. J’étais une fille assez introvertie, je ne risquais pas de parler en public. Et j’ai appris à le faire. J’étais plutôt casanière, et là, j’ai fait le tour de la France ! On était les mieux placés pour raconter notre histoire ! » En 2012, pour diviser, Unilever propose une « prime à la valise » de 60 000 euros – en plus de l’indemnité de licenciement. « J’aurais pu accepter l’argent et payer mon crédit, mais je n’ai pas voulu, le sentiment d’injustice était trop fort. »

« On a fait un pari collectif, souligne Olivier. C’est un choix qui s’est fait naturellement, à cause de l’histoire du syndicat dans la boîte. Le cabinet d’expertise comptable qui nous a aidés à construire notre projet est le même qui analysait les comptes pour les élus du CE depuis trente ans. Pour préparer la fermeture, Unilever nous avait déshabillés en amont et en aval : achats et ventes se géraient depuis le siège. Mais on a continué à calculer la réelle valeur ajoutée, ce qui nous permettait d’argumenter. Avec Unilever, on n’était jamais bons, puisqu’ils ne prenaient en compte que les coûts, pas les profits ! On a remis en question l’abandon de certaines activités, comme ces types d’aromatisation que nous étions les seuls à faire, ou la filière plantes aromatiques – tilleul, verveine, camomille –, pour laquelle nous pouvions nous approvisionner ici au lieu d’importer de l’autre bout du monde. On n’a pas attendu que ça ferme pour avoir cette réflexion. »

En 2013, les Fralib invitaient des coopératives d’Amérique latine et d’Europe à venir parler autogestion dans leur usine occupée. Pourtant, la CGT a toujours eu du mal à envisager une réappropriation de l’outil industriel par la base… « La conf’ n’était pas emballée par notre projet, mais elle n’a pas mis de frein. La réappropriation me paraît moins utopique que la renationalisation, qui ne fait plus partie du paysage. Au moment du conflit à Florange, les copains sidérurgistes n’étaient guère convaincus par Montebourg. Ils disaient “On a déjà vu ce que ça donne”. »

« Le problème actuel, c’est qu’on pense que le travail ne fait pas partie de la personne, remarque Rim. C’est comme une parenthèse, mais qui occupe pourtant une bonne partie de tes journées, de ta vie ! Moi, je ne savais pas qu’un jour j’allais me battre autant pour mon travail. Tellement qu’aujourd’hui, il fait partie de moi. En fait, dans ce système, l’ouvrier est considéré comme un robot qu’on actionne en appuyant sur un bouton marche-arrêt. Un jour, il y en a un qui va décider d’éteindre la lumière. Voilà pourquoi il y a autant de suicides dans les boîtes. »

Unilever n’a pas voulu lâcher la marque Éléphant, Scop-Ti a donc créé la sienne. « La partie commerciale, nous l’inventons à partir de zéro, car c’était Unilever qui gérait ça. » Un professionnel, ancien délégué CGT chez Nestlé, va mettre son réseau à disposition. La comptabilité était un point faible : la copine qui avait géré les finances pendant le conflit a fait le choix de ne pas tenter l’aventure. L’ancienne chef du service finances d’Haribo, à la retraite, a alors formé bénévolement Rim. « Sans la lutte, je n’aurais jamais rencontré une experte-comptable, moi qui n’ai aucun patrimoine et qui viens d’un quartier difficile ! Pour moi, ces expériences, c’est une émancipation. Ces quatre ans m’ont ouvert aux autres. Dans la lutte, on apprend à écouter, à débattre, chose inconnue dans les entreprises de notre monde capitaliste… Pourtant, ça paraît évident : on réfléchit mieux à plusieurs ! C’est la base de la démocratie à l’origine, non ? »

Olivier reste lucide : « Les Scops, ce n’est pas la panacée. Leur statut permet la rémunération du capital, mais nous, on s’est battus pendant des années contre la dictature des actionnaires, alors on a décidé de ne pas le rémunérer. On était ouverts à toute forme juridique qui corresponde à cette idée un peu naïve, au début, de créer un modèle économique dimensionné comme on voulait, avec nos valeurs. Mais en France, on a beau dire qu’on est le pays des droits de l’homme et de l’invention, tu ne peux pas faire ce que tu veux. Si on avait pu choisir, on n’aurait pas mis de président, ni de directeur. Moi, je n’ai pas besoin du titre de directeur général pour faire ce que je fais. Coopérateur, ou à la limite porte-parole, ça m’irait très bien. Mais dans ce pays tout doit être pyramidal. » Rim abonde : «  On est tenus de respecter la grille des salaires, par rapport aux compétences. Il y a trois catégories : cadre, agent de maîtrise et opérateur. Chez nous, ce seront des différences de 70 euros par mois, à part le directeur, qui est à un coefficient de 1,25. La politique salariale a été débattue en assemblée. On est tous polyvalents, de toute façon. » Pour réduire les coûts, Unilever avait brandi ce concept de polyvalence. « À l’époque, on l’avait combattu pour ce que ça supposait de surexploitation, se souvient Olivier, qui était technicien. Aujourd’hui, ça nous permet d’avoir une vision d’ensemble. »

«  On vise quelque chose de plus horizontal , insiste-t-il. Ce n’est pas gagné : pour certains, c’est plus commode de s’en tenir au rôle d’exécutant. Un exemple : hier, on a eu une réunion pour organiser les équipes du matin et de l’après-midi. Un copain s’est étonné : mais qui va être chef d’équipe ? On lui a dit : tout le monde. Je crois qu’à ce moment-là, il a réalisé que l’usine était à nous. Elle n’appartient à personne, ni à Gérard, ni à moi, mais à nous tous. » Les Scop-Ti vont éviter de revenir aux 3x8, trop usants. Priorité à la création d’emploi. « C’est dur à faire vivre, cette démocratie, mais on en a la volonté. On veut une hiérarchie horizontale ! C’est encore un idéal, mais on doit y travailler dès aujourd’hui. Et ça ne veut pas dire que chacun fera comme ça lui chante. » Le gars qui s’est documenté durant le conflit sur la sécurité et l’hygiène en a été désigné responsable. Rim : « Quand tu es employée, le contremaître te dit fais-ci, fais ça, tu n’as pas à donner ton avis. Par contre, quand tu pars sur les routes pour populariser la lutte, ta parole n’engage pas que toi, tu te sens investie. » Olivier est assis dans la salle de réunion ; derrière lui, des photos des Fralib accrochées au mur. Sur l’une d’elles, on le voit devant un portrait du Che. « La longueur du conflit nous a préparés, parce qu’on a assuré la maintenance des machines, la production militante pour financer la lutte, les assemblées… »

« Cette humiliation du licenciement, je ne veux pas la revivre, conclut Rim. Et c’est pour ça qu’on s’est appropriés la chose – Unilever nous traitait de mafieux et de voyous au tribunal ! Beaucoup espéraient au début voir venir un repreneur, c’était la solution la plus facile. Mais moi je ne me voyais pas repartir sous contrat. Je ne mets pas tous les patrons dans le même sac, il y a des petits patrons qui se battent pour survivre, en particulier les sous-traitants, mais je ne m’imagine plus mettre mon destin entre les mains d’un PDG. Il y a un contrat moral entre nous qui est bien plus fort que tous les contrats de travail ! »

Le dossier "Reprendre l’outil ! Repenser la Machine ?"

La suite du dossier se dévore dans CQFD n° 135, en kiosque jusqu’au vendredi 02 octobre.

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Dans la roue des soviets : Bus autogérés et édification des masses > Comme leurs voisins argentins, des travailleurs uruguayens ont su affronter la crise en s’appropriant les outils de travail et en expérimentant l’autogestion. À Colonia, la compagnie d’autobus ABC coop s’inscrit dans une dynamique au poing résolument levé.

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